Herr Leithner, dieser 5. Februar 2001 – die Deutsche Börse Group notiert sich selbst. Wissen Sie noch, was Sie an diesem Tag gemacht haben?

Ich war damals Investmentbanker und arbeitete in mehreren Projekten mit der Deutschen Börse zusammen. Als die Glocke geläutet wurde, war ich selbst aber nicht am Parkett. 

Wie haben Sie damals den Börsengang bewertet?

Er hatte auf jeden Fall eine sehr besondere Bedeutung. Die Auflösung der Deutschland AG war zu dieser Zeit in vollem Gange und die Deutsche Börse Group, wie wir sie damals kannten, war gewissermaßen noch ein Ausdruck dieser alten Struktur. Zugleich hatte sie jedoch ihre Ambition auf Wachstum, Wandel und Innovation längst untermauert. Sie befand sich sozusagen in einer Schale, die zu klein geworden war für die eigenen Ziele. Der Börsengang änderte das und setzte enorme unternehmerische Energie frei, das konnte man spüren. 

Zugleich fiel der IPO in einer Phase der Unsicherheit, die Dotcom-Blase war gerade geplatzt. Warum trotzdem gerade dieser Zeitpunkt?

Der Schritt an den Kapitalmarkt war ja keine spontane, reaktive Idee, sondern über Jahre hinaus geplant und gereift. Bereits Mitte 1999, als ich noch als Berater für die Börse gearbeitet hatte, gab es erste Projekte zum Aufbau einer Equity-Story. Die Schale, in der sich die Börse damals befand, war wie gesagt zu klein geworden, in ihr hatte das Management alle denkbaren Möglichkeiten ausgeschöpft. Für größere Ambitionen, etwa eine Übernahme der London Stock Exchange, brauchte man nun mehr Handlungsfähigkeit und letztlich auch größere finanzielle Kraft. 

Beides hat der Börsengang geliefert. Gibt es Prinzipien aus dieser Zeit, die bis heute Teil der Börsen-DNA sind?

Absolut! Da ist zunächst die Innovationsorientierung. Wir haben damals als erste Börse weltweit auf den elektronischen Kassamarkt und Derivatehandel umgestellt. Zweitens der Unternehmergeist: Die Börse kam aus einem verschlafenen, lokalen Kassamarktumfeld und hat sich innerhalb weniger Jahre zu einem global expandierenden Player transformiert, der die gesamte Wertschöpfungskette an den Kapitalmärkten abdecken wollte und konnte. Und zuletzt das besondere Verantwortungsgefühl gegenüber Frankfurt und allen Stakeholdern, die tief in den Börsengang eingebunden wurden. Innovationsdrang, Unternehmertum, Verantwortung: Dieser Dreiklang prägt das Unternehmen bis heute. 

Sie haben den unternehmerischen Gestaltungswillen angesprochen. Was waren in dieser Hinsicht die wichtigsten Weggabelungen?

Die erste war sicherlich der Aufbau unseres voll integrierten Geschäftsmodells bis 2005, einmal im Post-Trading mit Clearstream und einmal im Derivategeschäft. Das war einmalig in Europa und eine wichtige Grundlage unseres weiteren Erfolgs. Bis 2015 folgte dann eine lange und schmerzhafte Phase, die in der Erkenntnis mündete, dass große politische Würfe allein nicht reichen, sondern alle Stakeholder mitgenommen werden müssen. In dieser Zeit gab es bekanntlich intensive Kämpfe mit Finanzinvestoren und verschiedene Großfusionsprojekte, die aber alle scheiterten. Faszinierend finde ich, dass abseits dieser großen Würfe ganz neue und sehr substanzielle Geschäftskerne heranwuchsen: das Fondsgeschäft etwa, unsere Devisenplattform 360T oder die Energiebörse in Leipzig. Unser Unternehmen fußt heute auf acht Geschäftsbereichen , von denen drei im Jahr 2005 noch nicht existierten. 

Welche Rolle hat Technologie auf diesem Weg gespielt?

Technologie prägt unser Geschäft. Es gibt kaum eine Branche, die Innovation so schnell adaptiert wie die Finanzmärkte. Unser Anspruch ist, diese Entwicklungen anzuführen, dabei aber immer den Markt mitzunehmen. Es reicht nicht, wenn wir Dinge allein erfinden. Vielmehr ist Innovation für uns nur dann ein Erfolg, wenn es uns gelingt, all unsere Stakeholder zum Mitmachen zu bewegen. 

Wie schaffen Sie das?

Entscheidend ist das Tempo. Nehmen Sie das Beispiel Cloud. Als wir 2018 anfingen, massiv in das Thema einzusteigen, teilten weder Regulatoren noch andere Marktteilnehmer unseren Enthusiasmus. Der Schlüssel zum Erfolg war, eine Cloud Audit Group zu bilden, sie anzuführen und Vertrauen aufzubauen. Es hilft nichts, ein neues Neuschwanstein zu bauen, wenn niemand mit umziehen mag. 

Noch stärker als Technologie hat sich die Geopolitik gewandelt. Sie sprechen häufig von der Deutschen Börse als sicherem Hafen. Was sind, um im Bild zu bleiben, die größten Wellenschläge gegen Ihre Hafenmauer?

Ein Riesenthema ist natürlich, wie sich die globalen Märkte aktuell ganz grundlegend verschieben. Wir erleben einen tektonischen Wandel, auf den wir Antworten finden müssen. Interessant ist, dass die Nachfrage nach Sicherheit und Vertrauen in solchen Zeiten massiv wächst. Genau dieses Bedürfnis bedienen wir mit unseren Produkten und Systemen. Wir bauen Infrastrukturen, innerhalb derer Werte sicher sind und nicht verloren gehen können. 

Auch Europa muss sich in dieser Welt neu orientieren. Welche Rolle spielt der Kapitalmarkt für das europäische Projekt?

Mit Blick auf Deutschland spreche ich schon länger davon, dass der Kapitalmarkt für eine Agenda 2030 jene Rolle einnehmen muss, die der Arbeitsmarkt für die Agenda 2010 gespielt hat. Für Europa gilt diese Aussage erst recht. Die Frage der eigenen Finanzierungsfähigkeit hat auf europäischer Ebene noch einmal eine ganz andere Dimension. 

Braucht es also eine Art kapitalmarktpolitische Zeitenwende in Europa?

Ich würde eher sagen: Es braucht ein Umparken im Kopf! Wir brauchen keinen Aufruf von oben, wir brauchen eine Veränderung in der Breite. Der Unterschied zu den USA ist schließlich nicht, dass an der Wall Street ein paar kluge Köpfe besonders smarte  Entscheidungen treffen, sondern dass in den USA jeden Tag 200 Millionen Menschen an der Wertsteigerung an den Kapitalmärkten partizipieren. Dafür ist Vertrauen eine wesentliche Voraussetzung. Und dafür müssen wir hier werben. 

Sie sprechen von 33 Milliarden Euro brachliegendem europäischen Kapital. Wie wollen Sie das mobilisieren?

Ich sehe hier drei große Hebel: Erstens brauchen wir persönliche Anreizstrukturen für die kapitalmarktgedeckte Altersvorsorge, zum Beispiel steuerlich attraktive Vorsorgedepots. Zweitens müssen wir betriebliche und sozialpartnerschaftliche Modelle nach schwedischem Vorbild mit Arbeitgeberbezuschussung etablieren. Drittens gilt es, auch institutionelle Investoren wie Pensionskassen dazu zu bringen, produktiver anzulegen – auch dort schlummert ein großer Teil des Geldes. 

Was muss sich gleichzeitig ändern, um wieder mehr Unternehmen zum Schritt an die Börse zu motivieren?

Wir müssen dringend an die einseitige Belastung börsennotierter Unternehmen ran, zum Beispiel bei der Berichterstattung. Das hat Dimensionen erreicht, die sehr abschreckend wirken. Helfen würde es auch, die bisherigen, privaten Eigentümer nicht mit negativen Steuereffekten im Falle eines Börsengangs zu verschrecken. 

Würden Sie trotz alledem die Deutsche Börse Group heute wieder in Frankfurt an die Börse bringen?

Aber sicher! Nirgends sonst hätten wir diese Sichtbarkeit und diese Verankerung. Das sind zwei Aspekte, die stark unterschätzt werden. Kein europäisches Unternehmen hat heute die Größe, um in einem relevanten US-Index geführt zu werden, zugleich ist die Deutsche Börse Group mit 40 Milliarden eines der führenden DAX-Unternehmen. Diese Sichtbarkeit ist entscheidend für die Bewertung der Investoren. Und natürlich ist das Frankfurter Parkett auch ein Art emotionales Zuhause für uns.  

Wie bewahren Sie diese Frankfurter Identität bei gleichzeitiger globaler Aufstellung?

Ein großer Teil unserer Identität geht sicherlich auf genau diesen historischen und symbolischen Nukleus, nämlich das Frankfurter Parkett, zurück. Das Parkett ist ein Teil von uns, wir pflegen es und wir nutzen es weiterhin sehr intensiv. Zur Verankerung gehört aber genauso, dass wir uns sehr stark in unserem Umfeld engagieren. Sei es im sozialen Bereich, in der Bildung und Forschung, oder in der Politik. Entscheidend ist die Ganzheitlichkeit der Verankerung. 

Gibt es Persönlichkeiten, die den Aufbau dieser Identität und Kultur besonders geprägt haben?

Ich glaube, es gibt sehr viele und sehr unterschiedliche Menschen, die der Deutschen Börse in den vergangenen 25 Jahren ihren Stempel aufgedrückt haben und diese Organisation zu dem gemacht haben, was sie heute ist. Genau diese Breite macht das Unternehmen aus. 

Als was für einen Unternehmertyp würden Sie sich selbst beschreiben?

Ich bin ein relativ rationaler Typ, dabei aber sehr stark in Werten verankert. Ich bin ein Überzeugungstäter. Und ich arbeite sehr teamorientiert. 

Wie bekommen Sie die Ratio mit dem Überzeugungstäter unter einen Hut?

Mit Überzeugungstäter meine ich, dass mein Handeln sehr stark auf Grundüberzeugungen und Werten beruht. Ich glaube zum Beispiel sehr stark an die Kraft eines gemeinsamen europäischen Kapitalmarkts. Ich glaube an ein ehrliches und aufrichtiges Unternehmertum. Und ich glaube den Gedanken eines Teams. 

Wie erleben Sie die nächste Generation von Unternehmerinnen und Unternehmern?

Was ich bei uns in Eschborn im Aufzug und in Terminen erlebe, ist eine extreme Diversität und Vielfalt, die gepaart ist mit dem Drang, Dinge nicht zu zerreden, sondern sie anzupacken. Hier wird nicht nur gewollt, hier wird vor allem gehandelt.

Lassen Sie uns zum Schluss nach vorne schauen: Welche Rolle muss die Deutsche Börse Group in den kommenden Jahren in der globalen Finanzlandschaft spielen?

Entscheidend ist, dass wir weiterhin mehr als nur ein Unternehmen sind. Wir müssen aus Überzeugung handeln und die Entwicklung der Kapitalmärkte nicht bloß aus geschäftlichem Interesse vorantreiben. Nur wenn wir das erfüllen, werden wir Kunden, Regulatoren und Politik auf unserer Reise mitnehmen können; nur dann werden wir in Summe erfolgreich sein. Und: unsere Innovationskraft muss bleiben. Wahrscheinlich kaum ein anderer Sektor wird sich in den kommenden Jahren so stark verändern wie die Finanzbranche. 

Wie wollen Sie dabei persönlich in Erinnerung bleiben?

Ich möchte die Deutsche Börse Group als das sichtbar gemacht haben, was sie längst ist: ein europäischer Champion, der geliebt und geachtet und geschätzt wird. Dieses europäische Selbstverständnis möchte ich tief im Unternehmen verankern. Und ich möchte dafür sorgen, dass wir aus der bevorstehenden, tiefgreifenden Transformation der Finanzmärkte global führend heraustreten werden.